LORSQU’ON NE PREND PAS LA MESURE DU SUJET

Migration vers un CRM multi-cloud

L’Entreprise est incontournable et leader incontesté en Suisse ; le programme de transformation vise à placer le multi-canal au cœur de la relation clients pour répondre à plusieurs enjeux, internes et externes

1. une performance accrue en acquisition et rétention de clients

2. accroître la valeur client par une meilleure qualité de service et une meilleure connaissance

3. développer une vraie culture « business partner » à l’IT

La Directrice Marketing, le Chief Information Officer et le Directeur Customer Interaction Center, sponsors du projet, comptent parmi les membres de la direction mais sont aussi les nouveaux entrants arrivés depuis moins de 2 ans, face aux anciens

ACTE #1 Pourquoi changer un modèle qui marche ?

Les clients actuels sont fidèles … très fidèles … mais vieillissants, il faut donc séduire les jeunes mais changer un modèle en place depuis + de 120 ans ne s’impose pourtant pas comme une urgence

« l’Entreprise fonctionne, pourquoi changer ? »

« on a déjà essayé »

Le programme de transformation est porté par trois nouveaux entrants au comité de direction, chacun arrivant avec ses objectifs, ses drivers et son histoire :

• la Directrice Marketing vise en particulier une performance accrue en acquisition et rétention de clients, considère que « c’est ce que je fais qui est important » et se distancie des sujets technologiques « c’est l’IT »

• le CIO (direction IT) cherche à développer une culture « business partner » à l’IT, considérant qu’il est là pour faire changer mais s’appuie sur des expertises davantage externes qu’internes

• le Directeur du Customer Interaction Center (CIC), enfin, cherche à accroître la valeur client par une meilleure qualité de service et une meilleure connaissance, sa préoccupation première restant d’être bien avec les autres et ne pas se fâcher, mais dispose d’un focus court terme, peu adapté aux projets durant 2/3 ans

Le changement est une dynamique pas un état, et ça ne s’arrête jamais

Injecter ici un changement, donc de l’incertitude, c’est se confronter à un contexte historique fondé sur la certitude ancré sur un modèle en place depuis + 120 ans … mais avoir raison ne sert à rien si on a raison tout seul, la polarité créant de la résistance, voire déresponsabilise au travers du désengagement : « ce que je fais moi, c’est important » sous-entend que ce que fait l’autre ne l’est pas

« pas besoin de moi »

« c’est pas mon sujet »

Et légitimer une décision devient alors encore plus compliqué surtout si le porteur de changement ne veut froisser personne ou s’essouffle sur des projets longs.

Changer pour mieux s’adapter au changement

38,1% des initiatives se heurtent à des problèmes de conduite du changement

• des objectifs pas définis ou mal communiqués

• un projet non géré comme un projet

• un manque de sponsorship

Changer doit se penser comme une discipline, une nouvelle habitude, pour mieux s’adapter au changement et donc mieux rester en phase avec les besoins des clients de l’entreprise.

ACTE #2 « No time for losers »

Le programme est d’une ampleur sans équivalent dans la vie de l’Entreprise … « Too big to fail » … mais si le droit à l’erreur n’existe plus, l’échec non plus, les responsables du programme tenant à leurs enjeux individuels :

• le Comité de Direction, qui sponsorise et contrôle l’exécution du programme, a besoin d’être certain que le projet va bon train mais manque d’expérience, ce qui se traduit par peu d’implication et donc peu de soutien

• le Programme Manager (business), cherche à accéder à un poste de direction à la fin du programme, animé par un besoin de reconnaissance, mais est mal à l’aise avec les compétences qui lui manquent, demander de l’aide devient compliqué

• la Programme Manager (IT), cherche aussi à accéder à un poste de direction IT à la fin du programme, animé par un même besoin de reconnaissance, mais est aussi mal à l’aise avec les compétences qui lui manquent, demander de l’aide est donc aussi compliqué

La confiance, le soutien et le droit à l’erreur, 3 piliers essentiels face à l’incertitude du changement

Le besoin de certitude face au besoin d’être reconnu supprime la possibilité de remonter les difficultés, tandis le manque de soutien face au besoin d’aide refoulé supprime la capacité à recourir à du renfort, voire à prendre du recul : le sentiment d’être seul au monde pousse alors vers une gouvernance uni latérale, une quasi dictature, avec des « non-dits » renforçant une connaissance implicite peu partageable/partagée (qui ne peut donc pas devenir explicite facilement)

Le projet, un bébé non désiré ?

Dans 20% des décisions stratégiques de lancer un projet, rien n’acte ou ne prépare le lancement du projet, mais si la réussite d’un projet dépend ET de la capacité à détecter ET de la capacité à gérer les problèmes, alors rien n’acter ni préparer prépare en fait un arrêt prématuré ou la livraison d’un projet qui n’apporte pas ou plus de valeur.

ACTE #3 Après moi, le déluge

« tu s’occupes de rien, je s’occupe de tout »

Le cabinet intégrateur de la solution était mandaté initialement sur une logique « clés en main », mais le programme va finir par se livrer à marche forcée, au mépris du niveau actuel des protagonistes qui vont opérer la solution car trop à faire en même temps, avec peu/pas de documentation, voire peu/pas de formation adaptée car le modèle de support n’a clairement été posé pour « l’après » :

• les opérations (IT) vont devoir gérer la solution mise en place par le programme, ils cherchent donc à être rassurés, mais leur manque d’autonomie va cristalliser des postures du type « je n’ai pas été formé » ou « on ne m’a pas dit »

• les opérations (Business), idem, vont devoir gérer la solution mise en place par le programme, ils cherchent donc aussi à être rassurés, mais leur manque d’autonomie va aussi cristalliser des postures du même type « je n’ai pas été formé » ou « on ne m’a pas dit »

• le management du programme (IT & Business), cherche à accéder à un poste de direction à la fin du programme, animé par un besoin de reconnaissance, mais est mal à l’aise avec les compétences qui lui manquent, demander de l’aide devient compliqué

La carte n’est pas le territoire

Le Business Case est un exercice rationnel, basé sur des hypothèses :

• ce n’est ni la réalité,

• ni une prédiction !

Tout changement doit être viable pour être durable sans quoi, la nature première reprend son droit, avec un rejet massif.

Un business case biaisé par des hypothèses (in)volontairement faussées

Ces biais amènent à prendre bien de mauvaises décisions car basées sur des informations faussées, soit à prendre des décisions biaisées en dépit de bonnes informations, avec pour conséquences :

• 1/3 des projets arrêtés avant leur fin ne sont en fait pas si importants pour l’entreprise, alors pourquoi les avoir lancés ?

• 1/4 de ces mêmes projets arrêtés avant leur fin sont en fait stratégiques … mais alors pourquoi les arrêter ?

Les décisions d’arrêter ces projets résultent en fait non pas d’une évaluation du projet dans sa réalité, mais dans sa comparaison avec le business case initial, considéré comme une promesse à laquelle la réalité doit se conformer

« Le projet ne délivre pas comme promis »

« Dépassement du budget »

Arnaud Stephan - Boîte de Pandore